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Safran reprend la main sur sa chaîne de production sans changer de modèle
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Industrie AéronautiqueEn apparence, les grands donneurs d’ordre de l’aéronautique renouent avec une forme d’intégration verticale. Après des décennies d’externalisation, la sécurisation des chaînes d’approvisionnement, la hausse de la demande et les impératifs technologiques poussent des groupes comme Safran à reprendre la main.
Mais en pratique, l’affaire est plus complexe. Loin d’un retour assumé à la production intégrée, c’est une nouvelle organisation industrielle qui se met en place, entre contrôle renforcé, dépendance maintenue et contournement des contraintes sociales. C’est ce que nous explique Jean-François Becquet, Coordinateur national de la CGT Safran.
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Le modèle arrive à bout de souffle
Une chose est sûre : l’architecture industrielle construite par les grands donneurs d’ordre atteint ses limites. Pendant des années, la pression sur les sous-traitants a permis de tirer les coûts vers le bas. Mais à force de compresser les marges, c’est l’ensemble de la chaîne qui s’est fragilisée. Délais de paiement allongés, difficultés de recrutement, trésoreries sous tension, le modèle ne pouvait pas tenir indéfiniment.
Des groupes comme Safran ou Airbus ont été contraints de réagir pour éviter que leur propre appareil productif ne se grippe.
Depuis le Covid, les exemples se multiplient. En 2023, le spécialiste des aciers critiques Aubert & Duval est repris par une holding détenue à parts égales par Airbus, Safran et Tikehau Capital. Une opération révélatrice. Ce fournisseur stratégique, cédé par Eramet un an plus tôt, ne pouvait pas disparaître sans mettre en danger toute la filière.
Il a donc fallu sécuriser l’accès à des composants critiques — disques de turbine, pièces forgées, éléments de train d’atterrissage — au moment même où les cadences explosent. Avec des objectifs de production pouvant atteindre 2 600 moteurs LEAP par an à l’horizon 2028, il devient impossible de faire peser simultanément l’effort d’innovation et la montée en charge sur des fournisseurs fragilisés.
Autrement dit, le système arrive à un point de rupture. D’autant plus que le nombre de sous-traitants spécialisés n’est pas infini. Mais contrairement à ce que l’on pourrait croire, la réponse ne passe pas par une réintégration massive de la production. Ils sont certes contraints de sécuriser leurs approvisionnements et même, parfois, de racheter certains fournisseurs ; mais le processus ne va pas jusqu’au bout.
Sécuriser sans réintégrer
Plutôt que de rapatrier la production, les grands donneurs d’ordre cherchent à reprendre la main sans assumer l’intégration. Cela passe d’abord par une surveillance de leur chaîne de sous-traitance, avec un suivi beaucoup plus fin des capacités industrielles, des trésoreries et des délais.
Ensuite, la réponse prend la forme d’une multiplication des redondances. Les productions ne sont pas réintégrées en France, mais dupliquées ailleurs, afin de sécuriser les flux et de limiter les risques de rupture. Le développement de sites à l’étranger, notamment au Maroc, répond autant à des impératifs industriels qu’à une logique de coût — et, plus discrètement, à la possibilité de contourner d’éventuels conflits sociaux.
Une sous-traitance internalisée
Enfin, c’est en interne que le modèle évolue le plus. Plutôt que de réintégrer directement certaines productions, des groupes comme Safran développent des filiales dédiées, juridiquement distinctes, qui permettent de produire en interne sans appliquer les standards sociaux du groupe. Une forme de sous-traitance internalisée, qui offre à la fois contrôle industriel et flexibilité maximale.
Le mouvement est donc là, mais il est trompeur. Il ne s’agit pas d’un retour à l’intégration verticale, mais de la construction d’un modèle hybride, dans lequel les grands groupes cherchent à sécuriser leurs approvisionnements sans renoncer aux avantages de la sous-traitance.
En cherchant à corriger les limites d’un système qu’ils ont eux-mêmes construit, les grands groupes ne rompent pas avec leur logique. Ils l’adaptent. Et ce faisant, ils repoussent une nouvelle fois les contradictions, sans jamais les résoudre.
On pourrait résumer les choses ainsi :
- Le modèle d’externalisation est allé trop loin
- Les groupes sont contraints de corriger
- Mais ils corrigent sans changer de logique
- Donc ils recréent les mêmes contradictions ailleurs
